Salvador García-Atance, presidente de la Fundación Lealtad | En un tiempo en el que la confianza se ha convertido en uno de los recursos más escasos de nuestra sociedad, hablar de gobernanza no es un ejercicio técnico, sino profundamente humano. La buena gobernanza no se impone ni se da por sentada: se construye día a día a través de la coherencia, la rendición de cuentas y el compromiso de quienes asumen la responsabilidad de guiar instituciones que sirven al bien común. En el ámbito de las organizaciones sociales, esta cuestión adquiere una relevancia especial, pues sobre su credibilidad descansa gran parte de su legitimidad.Durante años, Fundación Lealtad ha observado de cerca cómo se gobiernan las entidades sociales en España y este año además lo hemos reflejado en el estudio Gobernanza de Asociaciones y Fundaciones. Y lo que se revela no es solo un conjunto de datos, sino una historia de compromiso colectivo: órganos de gobierno cada vez más diversos, con profesionales cualificados – el 77% con formación universitaria o superior – mujeres y hombres que dedican su tiempo y su experiencia a hacer posible un impacto social sostenido. Pero también se hace evidente que el desafío no está superado. La confianza institucional puede debilitarse cuando la gobernanza se relaja.
Gobernar no es gestionar
Una organización bien gestionada no es necesariamente una organización bien gobernada. La gestión se ocupa de los medios; la gobernanza, de los fines. La primera busca la eficiencia; la segunda, la legitimidad. Y mientras la gestión puede delegarse, la gobernanza no. Requiere visión, coherencia y, sobre todo, la conciencia de que las decisiones tomadas desde un Patronato o Junta Directiva no se miden solo por su eficacia inmediata, sino por su capacidad de sostener la misión institucional a largo plazo.
La buena gobernanza exige también un liderazgo maduro, capaz de integrar los principios, el entorno y los fines de la organización. El liderazgo en una ONG no difiere sustancialmente del que se requiere en cualquier otro tipo de institución. Pero sí hay una diferencia en el punto de partida: en el Tercer Sector, el liderazgo se ejerce desde la convicción de que los resultados no se miden en beneficios, sino en transformaciones humanas y sociales.
El valor del relevo y la diversidad
Uno de los fenómenos más significativos en el análisis reciente de la gobernanza en el Tercer Sector español es la evidencia de un liderazgo maduro, con órganos de gobierno de alta cualificación y una fuerte vocación de servicio. Sin embargo, también se observa un reto estructural: la dificultad de incorporar nuevas generaciones al gobierno de las ONG, que cuenta con una edad media de 61 años y solo un 10% de miembros menores de 45.
Este hecho plantea una cuestión de fondo: la gobernanza no puede ser un espacio estático. La renovación no debe entenderse como una amenaza, sino como una oportunidad para enriquecer la toma de decisiones con nuevas perspectivas, conocimientos técnicos, experiencia en comunicación, inteligencia artificial o captación de fondos.
El relevo generacional y la diversidad – de edad, de género, de formación y de origen – no son solo cuestiones de equidad; son condiciones de eficacia y sostenibilidad institucional. Porque un órgano de gobierno plural, equilibrado y renovado está más capacitado para responder a las exigencias éticas, sociales y técnicas que hoy pesan sobre cualquier entidad que aspire a generar impacto real.
Entre la confianza y la rendición de cuentas
La rendición de cuentas solo es efectiva cuando se asienta sobre la confianza. Y, paradójicamente, la confianza solo florece cuando existen mecanismos sólidos de rendición de cuentas.
En este equilibrio se juega buena parte del futuro del Tercer Sector. Las ONG están llamadas a ser ejemplo de integridad, transparencia y eficacia social, precisamente porque su legitimidad depende del respaldo ciudadano. Los datos muestran un sector comprometido, con altos estándares de transparencia – el 100% de las ONG Acreditadas publica la composición de su órgano de gobierno – y un fuerte sentido ético. Pero mantener y fortalecer esa reputación requiere seguir avanzando hacia modelos de gobernanza que combinen independencia, evaluación continua y autocrítica constructiva.
Una reflexión final: la gobernanza como acto de confianza
La buena gobernanza no es una técnica, sino una cultura. Por eso, más allá de los códigos de buen gobierno, que tan útiles son, lo que verdaderamente define a una organización sólida es la convicción íntima de que gobernar es servir.
En tiempos de incertidumbre, cuando las instituciones se enfrentan a la desconfianza y al desgaste social, las organizaciones que mejor resisten son aquellas que han cultivado una gobernanza íntegra, abierta y comprometida. Esa es la verdadera fortaleza del Tercer Sector español: un entramado de entidades que, con sus luces y sus retos, siguen siendo espacios de confianza y esperanza. •••
