Salvador García-Atance 
Presidente de la Fundación Lealtad

Las empresas y las ONGS son instituciones complejas y como tales tienen muchas similitudes y también algunas diferencias. La más relevante de estas últimas, es que unas tienen ánimo de lucro y otras no.

A lo largo de mi carrera profesional me he dedicado a organizar el análisis de las primeras durante 15 años y el de las segundas durante 20 años. En este artículo quiero hacer énfasis en algunas consecuencias operativas que tiene la existencia o falta del ánimo de lucro. Aclaro que no debe tomarse como una crítica negativa al Tercer Sector, que ha mejorado en España sustancialmente en los últimos años, sino como ideas para continuar en ese camino de progreso.

El gran problema del quehacer básico del ser humano es que los recursos son escasos (no hay infinito de nada, ni siquiera de aire) y que tenemos que utilizarlos racionalmente para obtener de su uso el máximo resultado posible. A ese uso racional se le llama eficiencia.

La necesidad de la “eficiencia operativa” es exactamente igual para una empresa que para una ONG. No importa cuales sean los fines, ni que la financiación provenga de inversiones o de donaciones. Sin embargo, el conseguir ese resultado es más difícil para una ONG que para una empresa.

La actividad empresarial tiene lugar en un entorno de mercado donde hay competencia, donde hay clientes que eligen entre productos alternativos y donde los inversores eligen el destino de sus fondos en función de una rentabilidad esperada. El entorno natural de la actividad empresarial genera incentivos e indicadores automáticos de la eficiencia operativa de las empresas y estas pueden reaccionar en consecuencia. Aquellas que no lo consiguen desaparecen.

El caso de las ONG es diferente. En primer lugar no hay la misma competencia en lo que a causas se refiere (es difícil encontrar competencia para construir pozos de agua en Centroáfrica). En segundo lugar no hay clientes, sino beneficiarios. Los clientes expresan sus preferencias comprando voluntariamente los productos, o comprando los de la competencia. Los beneficiarios pueden expresar o no su satisfacción, pero ésta es una señal mucho más difusa que la que genera el comportamiento del cliente.

En tercer lugar, los donantes no esperan una rentabilidad financiera de su donación, sino simplemente que se consiga éxito en la misión que se ha marcado la ONG.  El donante considera en muchas ocasiones que su labor se basa en elegir una ONG que tenga una misión que le parezca buena y en donar unos fondos. El mensaje que llega  a la ONG es “vuestra misión es buena aquí tenéis mi financiación”.

El problema es que la eficiencia no se consigue porque la misión sea buena o mejor (casi todas las misiones son loables), sino porque la operativa para llevarla a cabo sea la adecuada. La ONG recibe en general, poco feedback del donante que le impulse a mejorar la eficiencia.

Por último, los órganos de gobernanza de las ONG (patronatos en las fundaciones o juntas directivas en las asociaciones) no siempre se preocupan de la mejora de la eficiencia operativa de la institución.

Los miembros de un consejo de administración defienden unos intereses, ya sean accionistas o representantes de accionistas, que presionan a los ejecutivos para conseguir el buen funcionamiento de su organización.

En las ONG  la pertenencia al órgano del gobierno está influida generalmente por la afinidad con la causa, con los beneficiarios, con los fundadores o con otros miembros del patronato o junta directiva. El interés de todos es más cuál es la misión que los mecanismos que hay que implementar para llevarla a cabo.

El lector juzgará si estas reflexiones tienen sentido o no. En el caso de que lo tengan, creo que estará de acuerdo conmigo en las tres propuestas que pretenden generar mecanismos que logren la eficiencia operativa de las ONG.

1. La medición de la satisfacción del beneficiario y el análisis del impacto generado porque, aunque en toda ONG hay una cuenta de resultados, ésta no ayuda a medir el los logros obtenidos. Por lo tanto, debemos pensar en otros indicadores mucho más complejos que pongan el foco en el cambio que se produce en ellos para analizar si estamos trabajando en nuestra misión de la manera más eficiente posible.
2. La donación responsable porque el donante puede jugar un papel importante que va más allá de la estricta aportación económica. La petición de información sobre cómo se han utilizado los recursos donados incentiva la eficiencia de las organizaciones. El que colabora con una ONG debe entender que su papel no acaba en la donación, conviene que haga un seguimiento de la actividad de la organización.
3. La formación de los miembros del órgano de gobierno porque  antes de comprometerse hay que comprender lo que implica ser patrono o miembro de una junta. Y no me refiero a la responsabilidad penal que se asume por ley, me refiero a que siendo los máximos responsables de las ONG deben pensar en cómo van a aportar valor. Y para ello, lo primero es tener un buen conocimiento de la organización,    lo segundo, buscar unos perfiles que se complementen y generen una discusión productiva, y en todo caso que estén involucrados en el seguimiento de la operativa de la entidad. . •••

“La necesidad de la “eficiencia operativa” es exactamente igual para una empresa que para una ONG. No importa cuales sean los fines, ni que la financiación provenga de inversiones o de donaciones. Sin embargo, el conseguir ese resultado es más difícil para una ONG que para una empresa”.